集团介绍
多元化集团简介范文
发布者:admin     浏览次数:     发布时间:2020-05-26 01:58

  华润(集团)有限公司(以下简称“华润”或“华润集团”)是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团,其前身是1938年于香港成立的“联和行”,1948年改组更名为华润公司,1952年隶属关系由华润万家中共中央办公厅变为中央贸易部(现为商务部)。

  华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心,有实体企业2华润燃气,300多家,在职员工40万人。华润在香港拥有5家上市公司,在内地拥有6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”,华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一,2012年排名第233位,自2005年起连续获得国资委A级央企称号,2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业;华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一;雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

  华润是与大众生活息息相关的多元化企业这是华润基于企业历史、顾客需求,为自己在商业竞争中确定的角色和方向,它向大众传递了华润的经营特点和管理模式,表明华润所从事的业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关,华润是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。

  这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向,体现了华润人的崇高理想与不凡追求。

  追求卓越发展,把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业,实现超越利润之上的追求

  建设“世界一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上的追求”展现了华润人的精神境界,是华润可持续发展的重要根基。

  务实是一种工作作风,华润人要脚踏实地;激情是一种工作态度,华润人要永葆激情;专业是一种工作能力,华润人应精于本职;创新是一种工作思维,华润人要敢于突破传统,颠覆自我,努力探索、实践新理念、新方法

  【摘要】多元化战略是目前企业热衷的战略选择,然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件,盲目进行多元化,导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究,对多元化发展战略的误区进行了探讨,大致有以下四大误区:归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策:多元化与专业化相结合;集约型多元化道路;强化主导产业、增强目的性,克服盲目性。

  著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》,第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部,以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是:企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化,即在企业中增加新的产品或事业部,但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关,不存在什么关联关系。由此可见,从严格的含义上来说只有非相关多元化才是线.国外研究状况

  关于企业多元化发展的历史进程,迄今为止,国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象,其中,美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性,也是最“正统”的发展道路。所以,我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究,美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后,尤其是进入50年代,美国企业出现了多元化发展的热潮,且越来越猛,在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮,使多元化迅速发展,造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司,该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司,进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代,美国企业的多元化扩张开始退潮,并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声,逐渐形成了“归核化”(refocusing)或“范围紧缩”downsizing的新浪潮,大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务,形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年,与1980年相比,企业的兼并数量是1980年的2.9倍,但分拆(含剥离与分立)卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍,而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年,无论是从数量上看还是从金额上看,分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说,20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。

  国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用,但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险,还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内,公司的业绩和经营业务的多少正相关,但超过返一界限后,随着经营业务的增加,公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明,多元化经营能降纸经营风险,但经营利润也比专业化经营公司的利润要低,尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。

  麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称:“和单一型企业相比,多元化企业的利润一般要低5%一12%。”90年代,多元化扩张开始退潮,出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”,要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置,否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。

  新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P.G.西蒙对《财富》500强的研究发现:实行多元化经营的企业按照经济效益排名,从最好到最差依次是:内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。

  尹义省(1999)通过对292家中国大型企业的实证研究,得出如下结论:(1)低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化,反映了中国企业多元化的被动特征;(2)相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业;(3)高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。

  朱江(1999)利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料,对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析,得出如下几个结论:(1)从整体上看,多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系;(2)企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平,却能够降低经营风险,减少利润水平的大幅度波动。

  余辉、周林最新的一项研究成果则表明,从效益上看,实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中,与非多元化经营企业相比,多元化经营企业的效益不佳。由上表可见,1993年,多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业;到1997年,两者的利润增长率均为37.4%,但净资产收益率仍低了近三成。这表明,实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。

  (童有好,1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明,主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56.19%,而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14.95%,主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应,利用新项目培养企业利润新的增长点,加大了科技投入的力度,提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱,盲目跟风,组织膨胀管理不力。

  (芮明杰,1998)总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律:企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入;企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌,1999)。因此,多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。

  一般而言,企业实施多元化发展战略,可以充分发挥企业内部资源优势,在充分挖掘企业潜力基础上,创造更高的企业价值。然而,正如美国一句商业谚语所说的:“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长,大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看,不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件,而陷入困境。多元化没有给企业带来效益,反而是灾难性的后果。加入WTO以后,市场竞争更加激烈,如何走出多元化发展误区,找到正确的发展方向显得尤为重要,本文就此作了较深入的研究和探讨。

  由引言导出论题后,本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析,通过对多元化发展现状的分析,探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件,由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件,接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区:归避风险误区;规模经济误区;快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策:多元化与专业化相结合,集约型多元化道路;强化主导产业;增强目的性,克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。

  [3]郑明身多元化与专业化动态结合[J]经济管理2001(8)23-24

  [4]张圣亮多元化经营的六大原则[J]企业经济2002(2)P30-32

  [5]朱江我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]经济研究1999(11)P54-61

  [6]管益忻论企业战略多元化与专业之关系[J]中国工业经济1999(3)P20-22

  [8]赵阳多元化回归专业化:企业的理性选择[J]东北财经大学学报2003,(1)22-24

  [9]邹统钎企业多元化经营的条件与行业选择[F]工业企业管理p2003,(8)40-42

  [10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]《21世纪经济报道》2000年5.1325-26

  多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择,也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业,海尔和纽约人寿刚刚签下合同,海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域,而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业,不难看出,中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言,企业实施多元化发展战略,可以充分发挥企业内部资源优势,在充分挖掘企业潜力基础上,创造更高的企业价值。然而,正如美国一句商业谚语所说的:“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看,不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件,而陷入困境。多元化没有给企业带来效益,反而是灾难性的后果。因此,如何避免步入多元化发展战略的误区,是我国广大企业目前必须认真对待的问题。

  近年来我国多元化发展失败的例证很多,巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限资金被牢牢套死,巨人大厦导致财务然机,几乎拖跨了整个公司。

  太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即保健品发展为主,多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始,多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆,地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元,非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。

  飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性:总载过于强调产业多元化,涉足许多不熟悉的领域,所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面:飞龙集团长时间资金处于分散使用状态,不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费,导致资金短缺。”

  我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马,通过分析研究,失败的重要原因主要有以下四点:一是进入行业的选择有盲目跟风现象:白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小,行业跨度大,距线拉的过长,缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟:一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功,而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封,搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上,自然必败无疑。四是多元化经营的速度快,导致失败。

  通过对多元化发展失败例子进行分析研究,虽然处于不同行业,不同区域,但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点:一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化;二是违背客观规律而一步登天,直接走向集团多元化;三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化;四是时机把握不准而过早多元化;五是与专业化经营势不两立。

  著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》,第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部,以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是:企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化,即在企业中增加新的产品或事业部,但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关,不存在什么关联关系。由此可见,从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化,一般认为多元化是与专业化相对而言的,专业化是市场经济社会化大生产的客观要求,是企业成长初期的必然选择,高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁,尤其是企业集团化、跨国化的发展,企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先,多元化是一种企业成长行为,而不仅仅是一种经营方式。其次,多元化不是企业发展的权宜之计,而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。

  企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线,而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险,归纳起来,企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点:一是发展多种业务分散风险,建立内部市场减少市场不确定性;二是充分利用闲置资源,获得规模经济,企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡,一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品,形成规模经济性,使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本,强化企业竞争力;三是原有市场饱和,寻求新的利润增长点;四是降低交易成本,谋求规模效益,品牌家族效应与协同效应。

  并非任何企业都能实行多元化,企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有:一是主业在同行业中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位;二是准备进入的行业前景光明,自身的竞争优势明显;三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;四是新行业与主业有一定的关联。

  海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力,在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开,首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向家电与知识产业进军,进入新行业后,扩大产销规模,努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下:

  ②主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,以此方法实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的。

  ③除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。

  德兰集团创办于2000年,是专注于开发、运营各类产权商业综合体的国家级企业集团。德兰集团在地产开发、商业运营领域中走出了一条在“专业化”基础上适度“规模化”的模式,形成了具有核心优势竞争力的“德兰商业地产运营模式”。2007年7月4日,国家工商行政管理总局顺利审批:“江苏德兰集团”变更为“德兰集团”,更加有利于集团在更大地域范围的业务拓展。

  德兰集团从产业经济学的角度,结合自身的企业特点通过对集团产业结构、产业组织、产业发展、产业布局等方面的研究,归纳了集团产业之间的关系结构、产业内的组织结构变化、产业经济发展中内在的各种均衡问题等。在批判的借鉴了scp模式、“五力模型”基础上最终形成了适合自身的核心产业发展战略:“地产开发、商业运营”。

  至于历程..是有他开始从事的行业开始的..打个比方他一开始是制造电线的...等把自己电线的业务做大了..自己的运输也可以自己来了..所以可以成立运输公司..等发现你只是给别人做配套的..人家用你的电线来做电器..所以可以成立自己的电器公司..等发现自己对生产电线的原料需求量变大了...所以又成立自己的铜进口公司..从事金属进出口生意..又可以自己成立塑料制造厂.....

  我想大的企业的多元化发展都依靠自己原本的行业拓宽的...很少一开始就跨行业的发展的...